导读：前几天一个CIO朋友找我聊，谈到他们公司目前正在升级换代ERP系统，刚开始ERP选型以及实施方选择还算顺利，但是到了商谈环节，双方开始僵持不下，拖了很长的时间。
实施方报价其实很简单，根据甲方计划上的业务范围、预计开发工作量等评估出了一个人天数，以包干的方式报了总价格，但CIO朋友这边坚持认为实施费报价太高了，但又说不出哪里报价过高，企业采购文化觉得一个项目费用如果不做任何砍价，总是觉得有猫腻，汇报时不好看。于是双方展开拉锯战，一谈旷日持久，折腾了四五个月愣是没谈妥。实施方认为价格相对合理，可以在上线之后运维上多一些支持力度，而企业则希望在总报价的基础上打个八折。我直言不讳问他：实施公司报价超过了你们的预算了吗？ERP项目实施费用实际上就是服务费，你在服务费上过分克扣，人家必然会在服务质量上克扣回来。想起之前经手的一个ERP项目，实施方连同ERP软件费、许可费、实施费总报价480万，结果ERP项目总监非得砍去30万，实施方倒也无奈接受了。没想到最终汇报给老板的时候，老板又当场要求砍价100万，这下实施方不干了。于是商谈也拉锯了很久，实施方苦口婆心，各种价格明细汇报，但最终还是妥协了，毕竟跟了这么久的项目。然而这个弊端在实施过程中就凸显出来了，实施期大部分时候派出的顾问只有2名，一个业务一个开发，每周只干三天活，连项目经理都不到场，项目中后期财务顾问也缺席，采用QQ远程的方式连线关键用户进行辅导。也许在一些老板和高层眼里，IT项目一下子投入几百万上千万是非常不值的。而IT项目在一定时期内也看不到实际的产出和回报，所以特别不符合一些人眼里的投入产出比的量化指标。所以一说到ERP项目，很多高层潜意识疑问，实施了之后会有什么产出？对企业营收有什么助益？如果无法衡量，那么一下子投入几百万就是妥妥的成本压力。有些企业也特别奇怪，不仅非常细致研究实施方的报价清单，非得挑出一些骨头来。甚至还耗费很多精力去研究ERP产品的模块功能，看看能实现什么功能。认为ERP系统里面一些功能业务上用不到，要求在软件价格上做一些优惠！诸如这些现象，都可以归结为企业其实是对IT建设重视程度不足，也可以说明对信息化了解不够。因此企业ERP项目组前期制定合理的ERP项目预算就非常重要，只要实施方报的价格在预算范围内，甲方适当争取一些实施支持力度或者第三方系统的实施支持也就够了。如果只是不甘心，非得砍价做给老板看，那最终受伤的可能不止是实施方，还有甲方企业本身。
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